公司恶意不让上班，也不给解除劳动合同通知，应该支付基本生活费还是全额正常工资

1. 公司恶意不让上班，也不给解除劳动合同通知，应该支付基本生活费还是全额正常工资

　　应该支付全额正常工资。
　　公司的做法是违反相关法律规定的。
　　可以带相关材料如劳动合同、入职表等去相关部门申请劳动仲裁，要求解除劳动合同，并要求单位支付经济补偿金。如果对仲裁不满意的话，可以向法院提起诉讼。
　　根据《劳动法》第四十条规定，用人单位因无过失性辞退劳动者，需提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。

2. 劳动者严重违反用人单位规章制度，用人单位可以解除劳动合同，这句话怎么理解？

劳动者严重违反用人单位的规章制度，用人单位可以依据劳动合同法单方解除劳动合同。但是前提要求是用人单位的规章制度必须经过民主程序制定并公示，并且规章制度的相关条款不存在劳动合同法规定的无效情形。用人单位依据法定条件解除劳动合同不需要支付经济补偿金。违法解除劳动合同的需要支付赔偿金。是否属于违法解除劳动合同需要经过劳动仲裁认定，用人单位需要举证证明解除劳动合同符合法定条件。
《劳动合同法》
第四条 用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。
用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。
在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。
用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。
第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（二）严重违反用人单位的规章制度的；
（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；
（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；
（五）因本法第二十六条 第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；
（六）被依法追究刑事责任的。
第二十六条 下列劳动合同无效或者部分无效：
（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；
（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；
（三）违反法律、行政法规强制性规定的。
对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。

3. 太平洋保险公司待遇

太平洋保险怎么样？很坑吗？

4. 如何建立公司的管理流程

一．公司建立管理流程的必要性 无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。 对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。 二．企业管理流程的基本思路 企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。 三．企业管理流程的结构组成 1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。 目的：集中企业的资源，创建激情的团队。 如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。没有激情的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。 2、建立企业整体战略 1）目的：为企业快车辅设轨道 2）主要工作内容： A．设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。 B．分解战略，把企业目标和压力向下传递到基层。作为企业整体和局部职能单位的业务进程和业绩考核的依据。 3）操作方法： 设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道公司需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、人力发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多人做规划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样做出来的规划其实不是企业自己的东西。 在操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和量化，作为企业的主要经营指标，包括企业的增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以用用户满意程度等十几大项。接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增长指标层层分解互各个职能单位，以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工作预算。第三步是把员工的工资、资奖金、福利和期权都跟这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来，使员工的利益跟股东的利益真正一致。 确定了企业发展的大方向之后，我们再据此去设立一个业务框架，并制定出周密的预算来。 公司整体战略在合适的状态下，加强信息的到位流通问题，把战略目标分解到每一个员工身上。否则必将造成企业目标和政策与绩效的改进上因此先天不足，决策层与基层脱节，特别是市场和战略实现的压力无法传递到各个业务和职能部门，或者说基层人员无法感受到业绩压力。 4）企业的管理战略――企业基本法 管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。 企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基本法’，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。 例如企业基本法，将使企业达到如下之目的： 1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。 2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。 3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。 4、用一个大的构架管理一个小的公司 1）目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。 2）主要工作内容： A、确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式； B、战略目标的分解－各职能部门的业务分担和工作内容； C、设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任； D、明确信息的上能下达流通方式等。 3）几个组织机构方面的建议： A、各部门阶段性设立技术秘书工作岗位。原因有三，其一，随时监控业务的进程和完成程序，使管理重组过程的业务动态尽在把握；其二，解决原有部门的人事行政工作，使工作人员能专心于于业务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书的业务和行政二个分属，使公司对各部门的管理更有能力。 B、组织的业务以工作任务书形式进行承担。 C、建立求助网络体系我们要在企业的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制度和实施决策的政令通畅，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近客户，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 D、建立经理圆桌会议制度 及时、随时、随地进行业务问题讨论，促进团队的建设和问题的解决，形成一种凝聚的向心力。 E、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。 各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 F、建立竞争和选择机制 业绩决定价值和位置，真正体现了企业干部能上能下的风范，内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出。制度性的考核评价形成了一种良性的干部选拔机制。 4、建立健全企业管理制度 1）目的：规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。 2）主要工作内容：人事、行政、考核、技术管理、市场管理等制度。 3）主要操作办法： A、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。 B、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论。 C、人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。 D、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代理人进行会签确认。 E、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。 5、营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观 1）目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。 2）主要工作内容：设计企业商业思维的培训教材，并对全体员工进行有计划培训，使之认同并固化成企业的一部分。 3）操作方法： 从企业总体规划着手，确定关键的结果区域，制定日程表和里程碑，筹划立竿见影的小胜利。我们力求创造出一种企业价值管理文化，让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值，这是其一； 其二，用科学的决策程序运用到企业的运营全过程，使之形成企业统一的一种解决问题思维方式，也即是企业的商业思维。这是改进企业的工作效率的一个办法。 这二点得到了认同和实行，企业的文化就建立起来了。在这种完善的管理体制下，我们在潜移默化地鼓励推动认可股东价值的贡献。这样就实现了员工像股东一样去思考和行动，达到企业的所有追求。 6、人力资源管理系统 A．目的：建立与企业快速发展相匹配的高质量团队和企业发展发展保障体系。以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是企业的快速成长和高效运作的保障。辅以客观的操作标准，体现企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力环境，促使人务资源管理规范化。 B．主要工作内容：在具体的操作中，公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。 C．主要操作方法：员工和主管的考评，应按明确的目标和要求，对每个员工和主管的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例性行的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随企业不同时期的成长要求应有所侧重。 员工和主管的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉和权利。 当然，除上面各个方面的内容外，软性环境的营造、激励方法的设计、绩效改进措施、有效的人力体系导入措施和执行保障措施是必不可少的。软性环境也即企业文化的营造主要应突出员工的核心价值观，激励和绩效改进主要体现在薪资构架和绩效考核的关系上。 7、决策程序 何谓科学有效的决策制度呢？对于现代企业来说就是：（１）、决策的原则是从贤不从众；（２）、决策程序是决策需经经理圆桌会议充分的讨论、论证；（３）、最高决策权是总经理办公会。 公司除了规定总经理是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还对决策原则作了特别的规定，即遵循民主决策、权威管理原则和从贤不从众原则。 权威管理就是在执行过程中实行个人负责制。 各部门负责人在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，形成决议后，由部门主管执行，以防止管理中的片面性。 9、提升财务管理的核心地位 财务管理机能的技术提升，从进销存的记帐式到现代财务管理体系。财务计划、完整的财务管理和财务机能。 现在好多的财务管理只局限于进销存的记帐层面上，但参与管理如公司理财，成本控制；项目论证评估；风险管理；产品研发；战略规划；企业核心竞争力的识别与建立；企业需要融资时，分析哪种融资手段所获得的成本最低等方面的工作很少，所以必然从高的层面确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理系统、财务计划和预警系统。 四．管理流程的发展阶段 1．建立企业的经营管理体系 A、建立健全管理制度：在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在： A）客户资料、技术档案管理制度，避免工作人员的离职造成业务的断档和丢失； B）建立全员全程的零缺点质量管理制度； C）市场开拓和管理规范； D）建立危机管理制度和会签制度； E）成本递减控制制度等。 B．企业行为规范。 C．完善组织的职能机制，并把业务监导机制建立。 D．信息技术的应用，运用公司的内部网建立办公自动化系统。 E．人力资源管理体系的建立。 F．全流程质量管理意识的建立 G．主要业务流程的设计 上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成，并以培训的手段进行贯彻。 2．确立企业的运营和赢利模式 A．确立财务管理的核心地位，即财务计划制度的执行； B．对公司的整体目标进行分析，形成公司和部门的业务日程； C．公司业务流程的设计； D．成本递减控制。 3．营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观 五．管理流程的程序 管理流程的过程可以分为‘规划—分析—评估—反馈—调整’五个方面。其中，分析、反馈和调整则是全过程的，评估是论证整个过程的成功与否。具体的内容如下： 1、在规划阶段，通过对企业的业务诊断、战略定向，确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构； 2、在随后的实现阶段，根据业务架构进行能力分析和创建以及验证，进而部署能力的应用。 3、在管理业务过程中，针对部门管理、针对员工的业务能力，进行评估各项资源的分配是否合理。 4、在反馈方面，要专注于管理体系下，不断地加强部门的内部沟通，激励员工大胆的提出建议。 5、管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。 六．管理过程几个应注意的问题 1、程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管的心态应放平。 2、企业应做好企业各项的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。 3、协调好原组织的管理工作，结合公司整体发展，并赋予相匹配的权力。 4、随时把握好进程并及时调整。 5、执行计划时，跟预期发生很大偏离的时候怎么办？每个月都应有一次月份评估，重要的指标每周都在看。这时，效果就非常大，及时发现偏差，通知责任人知道，如责任人无法解决立即召开圆桌会议。偏差肯定会有的，关键在于企业的监控手段能不能及时发现，只要发现了相信就有解决的方法。

5. 如何建立公司的管理流程

1、从上到下的流程管理方法
从上到下的方法需要对企业的业务有基本理解，好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高，但是也有一个风险：如果初步分类不当，可能影响后续相应流程的信息。该方法每一步的主要工作内容如下：
基于价值链梳理企业流程框架，明确企业价值创造流程：如产品开发、供应链、营销管理流程等，辅助支持流程，如人力资源管理流程、财务管理流程等，并进一步明确这些流程包括的主要内容；
对于企业各个价值链流程，落实主要责任部门，由责任部门组织企业相关部门，进一步细化各个价值链流程。具体细化程度根据企业流程管理需要来确定；
根据细化的价值链流程，梳理该价值链包括的所有子流程和使能流程，明确每个子流程名称、功能、执行者/参与者、输入输出等信息。
2、从下到上的流程管理方法
从下往上的方法最大的优点在于其普遍适用性，不了解企业具体业务时，也可以正常进行，但是风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程。
每一步的主要工作内容如下：
收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能；
将收集流程进行汇总，并合并重叠流程；
对所有流程按照业务模型进行分类、分级。其中分类是划分不同属性，分级是对同一事物进行细化。
两种流程管理方法并非完全独立，世捷顾问经过多年的流程管理咨询实践，建议企业进行流程管理时，以第一种方法为主，从上到下进行企业流程管理，同时可以参考企业现有流程。

扩展资料：
公司建立管理流程的必要性 
无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅。
准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成。
业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。
而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。 对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系。
面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。
参考资料来源：百度百科-企业流程管理

6. 保险大的公司可以按合同上的规定清除员工工号吗。去年的续期佣金不给吗？

对的，代理员工入司之前都会签署一份合同，合同中会声明公司有权解除代理合同。而且根据每个公司基本法考核，考核期满，没有达到标准的，公司也是有权进行清除的。

7. 劳动合同法的实施对劳动用工有什么影响

　　《劳动合同法》颁布实施以来给企业带来了巨大的压力，和先前的劳动法律法规相比，这部法律更具体、更系统并且充满了“刚性”条款。因此，她被喻为中国人力资源上的“萨班斯法案”(萨班斯法案是美国自20世纪30年代颁布财务规则以来，最为严厉和企业必须严格遵守的财务法则)。这部法律实施给企业所带来的影响完全可以用“广泛”、“深远”来形容。所谓“广泛”，这部法律对企业用工管理的影响是全方位的，涉及到员工入职管理、在职管理和离职管理的各个方面。所谓“深远”，这部法律对企业的影响是难以在短期内适应和消弭的，对企业来说，适应新法的过程肯定需要一个磨合期。具体而言，新法的颁布实施对企业的深度影响主要体现在以下三个方面。

　　一、用工成本提高，改变企业利润的路径依赖

　　这部法律颁布实施给用人单位最直观的感受就是用工成本的上升问题。这也可以从法律的规定直观体现出来，比如从员工进企业的“进口”来说，试用期员工的工资企业不能随便定，按照新法的规定，试用期的工资“劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。”再如从员工离开企业的“出口”来说，将来固定期限劳动合同自然到期终止，企业也有可能要支付经济补偿金。新法规定，“除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，用人单位终止固定期限的劳动合同，需要向劳动者支付经济补偿金”。此外，新法还有很多企业要承担社会责任的条款，如“老、弱、病、残、弱”员工，很难再推向社会，使用这些员工的隐性成本也是不小的。由此可见，无论从显性成本还是从隐性成本来看，企业用工成本都会有所提供。这一问题对劳动力密集型企业影响较大，所以最近媒体报道很多劳动力密集型企业从“珠三角”、“长三角”转移到了中西部地区甚至是越南、印度等其他发展中国家。

　　用人成本的提高也是立法争论的焦点之一，目前也在一直争论中。有的主张，目前提高用工成本的条件还不具备，这部法律超前了;有的主张，这部法律出台是适时的，符合国情的。这两种判断哪种更为准确，需要历史来验证。

　　可以肯定的是，这部法律的实施给企业发出了一个强烈的信号，即企业必须改变目前“低成本——低技术——低利润”的路径依赖，转向依靠“管理”、“技术”、“市场”来获得利润，而不是仅仅通过低成本(包括劳动力成本)来获得利润。从这个角度来说，这部法律的出台与我们现在提出的经济发展战略转型的大背景是相契合的，即由“中国制造”向“中国创造”过渡。由此可见，这部法律的实施也给企业发展指明了方向，企业需要在技术研发、资源配置、管理控制、产销策略等环节上下功夫，从而获得更高的利润。

　　二、用工风险增加，引导社会分工

　　这部法律颁布实施给用人单位的另一感受就是用工风险有所增加。比如为解决劳动合同短期化顽疾，新法大大放宽了无固定期限劳动合同签订条件，只要条件成立，劳动者提出签订无固定期合同，企业就必须签订。尽管无固定期合同与计划经济体制下铁饭碗式的国有企业的“固定工”不是一个概念，出现法定的解除条件，企业也是可以解除劳动合同的，但是解除条件的出现不是那么容易的，而且变更劳动合同也要协商一致采用书面形式，所以无固定期限劳动合同将使企业用工自主权受到很大压缩。如，前面提到的“老、弱、病、残、弱”的员工，企业必须自己承担下来，不能再随意推向社会。这些规定，也使企业自由、有效配置人力资源方面受到相应限制。此外，新法还规定了用人单位用工不规范的，劳动者可以随时解除劳动合同并且可以要求企业支付经济补偿金。这些规定无疑使用人单位的用工风险有所增加。但是，新法的这些规定是针对标准用工而言。为了减少用工风险，企业可以选择其他用工方式，甚至可以业务外包方式。因此，新法也给企业发出了另一个信号，即企业用工模式也应该更新观念，不要局限在标准用工。

　　就其他用工方式而言，新法为企业提供了两类，一类是劳务派遣，另一类是非全日制用工。其他用工方式作为标准用工的补充，其立法精神是要发挥它们的灵活性。但是，在我国的《劳动合同法》里面，劳务派遣的灵活性还没有发挥出来，新法对劳务派遣限制的还是相当严格。而非全日制用工的灵活性体现得淋漓尽致，如非全日制用工可以不签订书面劳动合同，非全日制用工的任何一方都可以随时通知对方终止用工并且不需要支付经济补偿金。非全日制用工可谓是“召之即来，挥之即去”，企业不会面临太多的限制、责任和风险。因此，其它用工方式将来也会成为考虑的对象。

　　就业务外包而言，新法实施后也会催生我国的外包行业。管理大师彼得·德鲁克曾说过：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式。企业的最终目的不外乎最优化地利用已有的生产、管理和财务资源。”换言之，作为企业只应做自己最擅长、最核心的业务，将自己不擅长、非核心的业务交给专长的企业去做。因为所有业务都自己做的话，必然导致用工规模的增加，用工规模增加必然导致用工风险的增加和成本的提高，不符合社会化分工的发展趋势。目前，欧美日等地区外包市场已发展的相当成熟。Mckinsey公司调查研究表明，全球财富500强企业通过HR外包而使其劳工成本削减了25%-30%。可以预言，《劳动合同法》之后我国的外包行业也会加速成长起来，倡导专业化的分工是《劳动合同法》对社会经济的一个潜在的和深层次的影响。

　　三、用工规制严格，督促企业管理转型

　　《劳动合同法》与《劳动法》相比，有以下几个特点。一是大而化之的条款减少，明确具体的条款增多。《劳动法》是协调劳资关系的基本法，设计劳动领域的各个方面，但是《劳动法》只有100多条，而涉及劳动合同部分只有20多个条款，且很多条款都是原则性的、笼统的，不具有操作性。而《劳动合同法》主要是针对劳动合同进行立法，有近100个条款，对很多问题的规定都是具体的、明确的。如试用期的期限、工资如何确定等都是非常具体的。二是柔性条款减少，刚性条款增多。《劳动法》里面的很多条款都是柔性的，而《劳动合同法》的条款很多是刚性的。如《劳动法》关于无固定期限劳动合同成立条件要求三个条件同时具备，即劳动者在该企业连续工作满10年，劳动者提出签订无固定期限合同，企业同意签订无固定期限合同。新法关于无固定期限合同的成立条件一旦出现，劳动者提出签订无固定期限合同，用人单位就必须签订。再如《劳动法》固定用人单位用工就需要签订书面劳动合同，不签订书面合同也没有相应的惩罚措施。新法再规定用工要签订书面劳动合同的同时，还规定了不签订书面劳动合同的严重后果，比如支付双倍工资、成立无固定期限合同等等。三是合法用工和违法用工作区分。《劳动法》尽管关于违法用工也有相应的法律责任，但是这些责任都是不明确的。《劳动合同法》关于违法用工的法律责任是十分明确的，很多情况企业违法用工所支付的成本都是双倍的，如超期试用的，最后要给劳动者双倍工资;拖欠劳动报酬的;最后要给劳动者1.5倍至2倍的工资;违法解除、终止劳动合同的，最后要支付给劳动者双倍的经济补偿金作为赔偿金等等。因此，在《劳动合同法》之下，合法用工与违法用工作了明确的区分，合法用工企业的成本略有提升，违法用工的成本双倍上升。

　　从分析《劳动合同法》的以上三个特点可以看出，新法对企业用工的规制越来越严格，同时也给企业劳动用工管理提出了更高的要求。要适应新变化，企业劳动用工管理必须转型。由原来的“消极、被动、事后、缺位”管理转向“积极、主动、事前、到位”管理。这一转型的具体体现就是企业要有一套适合自身实际的规章制度。所以，将来企业人力资源管理的重点之一就是建立、完善企业的规章制度，通过制度和规则来约束、激励、管理员工，而不是凭管理者的个人喜好来评判员工。如现实中企业常用解除劳动合同的理由就是说员工“严重违纪”，因为很多企业认为既然法律把什么是“严重违纪”的界定权交给了企业，就等于把生杀予夺的大权交给了企业，所谓“欲加之罪，何患无词”，不服从领导安排、顶撞上司等等都成了“严重违纪”。其实利用“严重违纪”解除劳动合同并非企业想象的那么简单。企业要用好这一条必须事先做好三点工作，首先要有规章制度，而且规章制度必须合法;其次，规章制度中必须对“严重违纪”作出明确的界定，因为“严重违纪”要求“对号入座”;最后，必须做好日常管理和取证工作，因为，辞退员工的举证责任在企业。由此可见，《劳动合同法》之后，企业劳动用工管理的重心要在事前要做好铺路工作，只有这样企业用工管理才能走向制度化、规范化的轨道。

　　“如果你不改变，你就会被淘汰。”《谁动了我的奶酪》揭示的这一哲理，对今天企业劳动用工管理非常具有现实意义。因为《劳动合同法》对企业用工制度带来了颠覆性的影响，企业必须对现有的用工方式、管理方式根据新法进行评估和调整。对于企业来说，是消极应对这部法律，还是积极适应这部法律，决定了企业能否“浴火重生”。

8. 已经二轮面试了，中宏人寿保险公司到底工作内容待遇福利是怎么样的啊

我是今年被保险公司招收的内勤人员（就是所谓的正式职工），跟你简单的分享一点经验，你可以自行判断。
保险公司招收内勤人员一般最低要求是本科，极少极少的情况大专也可以。如果他告诉你没有什么学历要求或者他根本不和你谈学历的问题，那肯定是招业务员。
内勤的招聘是由分公司（省级）或是中心支公司（地市级）人事部招收的，去面试的时候一般会有人事部经理和公司的总经理面试的环节。如果你去面试根本没见到人事部的人员和公司经理（不是那些业务经理）那基本也是业务员招聘。
内勤员工据我所知都是没有业务需求的，如果他叫你先去新人培训，做几个月业务员然后再怎么怎么样，那基本也是忽悠你的。
在中国的保险公司（外资，中资，合资都一样）招人分为两种：
内勤（可理解为正式员工），专业性很强，岗位职责技能要求明确，跟公司签订劳动合同，结成雇佣关系，享受劳动法规定的待遇。
外勤，也就是业务员。一般招来后要进行培训并督促其考取保险代理从业资格证，公司与这类员工签订的是代理合同，而非劳动合同，也就是说，他们只是代理公司产品，而非被公司雇佣，因此不享受法律规定用人单位应该为员工提供的任何保障。当然也没有工资，社保等保障。他们的收入来源于业务提成。
一般保险公司在内勤招聘上是很严格的，对专业，学历，经验，技能要求很高，而且招聘人数有限。但是对于业务员则是越多越好，这才是公司盈利的根本。
不信你看保险公司的招聘信息几乎都是长期有效，并且职位也隐藏在“人事”“储备干部”“高新”“展业员”“理财经理”等光环下，以吸引应聘者。而且招聘也很随意，每个员工和业务员都有权利招聘（因为是代理关系，不存在劳动合同），并且很多保险公司招到人可以拿人头费的，比如我知道某国有保险公司是招进一个人奖励200块。并且可以从自己招到人的业绩里拿提成，百利无一害啊
组训老师会千方百计说服你去卖保险，同时在培训中组织各种团体训练，授课，讲座等对你进行洗脑，让你认同保险，甚至迷信保险。不是说保险不好，而是这种做法太可怕
一些保险公司在招业务员的时候，会承诺每月有无责任底薪（上海一般为1700-2000，内地根据比较少，有的才几百块，有的没有底薪）+提成+奖金，也是为了吸引并留住业务员。不过具体后否兑现承诺我不得而知，毕竟这是没有法律保障的
据我所知，保险业务员的工资结构一般为： 阶梯底薪（理解为补贴更准确）+提成+奖励，不过别以为保险公司的底薪和提成好拿，他们是有业务指标的，没完成指标什么都别想了。
确一下，保险本质上是对风险的投资，无所谓对错，只有对个人来说合理与否，并且在现在生活中的作用越来越重要。但国内因为某些保险公司的低劣手段和业务员的欺瞒作风，把这个行业搞臭了，甚至有人闻保险色变
说了这么多回归正题，这家公司如何楼主在充分了解了保险业情况后，楼主可以向该公司核实后，多家对比自己做判断，，至于公司实力方面可以看去查下其在工商局的注册信息，主要控股方等，若你觉得适合你，便去，不适合便不作~！提醒下，真想从事该行业需要很强大的毅力和一定的经济支持，以及狂热的激情和强烈的成公欲。若是被高薪吸引想找个赚钱捷径，还是算了吧
购买保险的话，除了选择有实力公司，更要选择适合自己的产品，保险合同中一定要注意三点：保险金额，保险期限，和保险责任，这是合同的核心，其中保险责任则是你所能享受的真正保障，一定要看清楚弄明白，不懂的术语自己去查证，切不可轻信业务员的片面吹嘘
保险公司真要找入编制/交社保/非业务的职位，除非你：
非常优秀到值得保险公司的人力资源来找你。
有过硬的内部关系。
通过层层筛选：笔试（一般考试内容为专业知识、逻辑测试、经济学知识和保险专业英文）-面试-体检-签署劳动合同-办理五险一金。
条件很苛刻，门槛很高，竞争程度堪比考公务员。
不然不管你怎么去应聘，都叫你LASS测试，叫你交钱，叫你培训，叫你考证，目的只有一个，变着花样拉你去当那种成天到处推销保险，自己却：
没有底薪（责任底薪，你要卖出多少业绩才能拿到底薪）
没有劳动合同（签订代理合同，不属于劳动法保护的范畴，劳动部门也管不了）
没有福利（底薪都没有，谈什么福利）
没有社保（不是劳动关系，没有社保，对方会向你兜售商业保险让你出钱买）
不是保险公司正式员工（一个营业部，一个主任或者经理都能打着保险公司的旗号招人）。
每天的交通费电话费拉客户搞活动的费用都要自己出
卖出保险给你高额提成，卖不出去一分钱不会发给你的保险代理人。